经济环境恶化 欧美药企内外兼修渡难关

　  "百年一遇"的金融危机在2008年迅速席卷全球，给世界经济带来了极大的不确定性，医药行业由于其需求具有较强的刚性，并且没有明显的行业周期性，因此成为金融风暴中受影响相对较小的行业。然而，金融危机对2008年医药行业的冲击也令人震惊。根据IMS发布的报告，2008年全球药品销售额预计将达到7350亿～7450亿美元，增长率为5%～6%，这将是全球医药行业40多年以来最低的销售增长速度；2009年预计全球医药市场的增长率为4.5%～5.5%，超过8200亿美元。美国作为世界上最大的药品市场，预计2008年增幅约为1%～2%，销售金额为2870亿～2970亿美元，增长率和销售收入都低于IMS此前的预期。截至2008年9月底，全球仿制药的处方销售在过去12个月的增长率从2007年的11.4%下滑到3.6%，销售金额为780亿美元。
 
　　由于受到越来越多的专利药到期、新药上市数量不足，以及经济环境持续恶化等因素的影响，欧美大型药企的销售收入增长缓慢，有些企业甚至出现了负增长。为了维持利润，欧美大型药企主要采取精简机构和人员、将研发和制造向发展中国家转移等措施降低运营成本。此外，他们还开始从专注于处方药市场转向多元化发展。与此同时，近年来新兴医药市场的高增长率对其产生巨大的诱惑，他们纷纷加大力度投资于这些高速成长市场。
 
　　1.精简机构 节约开支
 
　　由于关键药品专利到期和仿制药激烈竞争带来的销售收入下降，以及运营成本的增加，欧美大型药企在2007年掀起的大规模“裁员潮”延续至2008年。2008年席卷全球的金融危机又加剧了各大药企的裁员规模，研发、生产、销售和行政部门无一幸免。除了世界排名第八的罗氏和第十二位的拜耳两家公司以外，其他排名世界前十五位的大型药企在2008年都进行了不同程度的裁员。
 
　　分析各制药公司在2008年的裁员情况后可以发现，其裁员行动呈以下三大发展趋势：
 
　　首先，受金融危机的影响，欧美制药公司在原有的裁员计划上又有了新的裁员行动。
 
　　2008年11月20日，阿斯利康公司宣布关闭其位于西班牙、比利时和瑞典的三家工厂，并计划裁掉公司在欧洲的1400个职位。而2007年7月，阿斯利康刚刚宣布裁减公司在欧洲销售部门和全球研发部门工作的7600名员工。
 
　　默沙东公司在2005年提出削减10800个职位的计划后，今年又将再裁掉研发、生产、销售和行政部门共8400个职位，其中有四分之一是高级管理人员。默沙东的两次裁员共计裁掉了20%的员工。
 
　　其次，由于仿制药的激烈竞争，专利药销售量和销售额大幅下降，造成工厂产能和销售人员闲置，欧美大型药企通过裁员来精简机构和优化资源配置。
 
　　葛兰素史克声称，由于占工厂60%产量的癫痫治疗药Lamictal（专利刚刚到期）和疱疹治疗药Valtrex（专利明年到期）即将面临仿制药的激烈竞争，因此计划在2013年之前关闭其英格兰Kent工厂，削减600多个职位。
 
　　由于生物类似物的进入导致促红细胞生成蛋白Procrit销售收入下降和FDA对Procrit提出新的安全警告，强生公司在2008年4月底宣布裁减两个子公司Ortho Biotech和Centocor Procrit市场营销部的400名员工，希望“将资源转移到可为公司未来带来成功的商业领域”。
 
　　第三，通过裁员来提高公司的运营效率。
 
　　2008年10月20日，诺华在宣布公司第三季度收入下降了69%之后，对高层管理人员进行改组，并进行了新一轮的裁员。此次计划裁减美国550名销售人员。诺华将在美国市场采用一种新的销售模式，希望医药代表们能满足多个客户的不同需求。调整后将使销售效率更高，只需要较少的医药代表。
 
　　裁员有利于大型制药企业创建更新的管理模式，改善机动性，降低成本，具有更强的竞争力。2008年10月，Topix网站指出，先灵葆雅（2008年4月裁员5500人）的业绩超出了华尔街分析师们的预期，有效地控制成本对于保持公司业绩来讲起到了很大的作用。
　　2.并购交易 日趋谨慎
 
　　安永公司提供的数据显示，2008年前三季度全球制药领域并购交易总金额为289亿美元，与上年的795亿美元相差甚远。2008年第三季度仅为62亿美元，并购速度尤其缓慢。然而，生物技术领域的并购还算活跃，2008年前三季度交易额达42亿美元，而2007年全年仅为39.7亿美元；2008年成交并购数为16项，上年为21项。
 
　　制药领域并购速度的减缓主要缘于原研药企业将目光转向削减成本、构建战略联盟、购买生物技术、授权销售和改善运作等方面。
 
　　事实上，2008年全球医药领域并购呈现以下五大特点：
 
　　第一，购买生物技术公司的需求没有降低，但已从高价收购转向廉价收购，且生物技术巨头有可能成为买家。
 
　　多年来，生物技术公司始终吸引着大型药企对其进行高价收购，但是这种趋势由于2008年全球金融危机的爆发而出现逆转。投资者从高风险的生物技术领域快速撤出，生物技术领域从卖方市场转向买方市场。中小型生物技术公司融资困难，资金链断裂，但大型药企手中却握有大量资金，他们在选择合适的时机抄底。
 
　　2008年11月下旬，罗氏同意以“跳楼价”每股61美分，总计5000万美元现金收购濒临破产的美国Memory公司。此时，Memory公司股价已接近被摘牌，现金储备仅1400万美元。
 
　　第二，2008年药企并购的目的主要为扩展产品线，增加销售收入，进入新的市场，剥离非主营业务或实行多元化的商业模式。
 
　　有的药企面对新药研发匮乏的困境，希望通过并购交易来扩展产品线。2008年8月，全球最大的血浆制品生产商——澳大利亚CSL公司出价31亿美元（约34.8亿澳元）收购其美国的竞争对手Talecris生物治疗药物公司。此次并购将提升CSL公司在全球150亿美元血浆制品市场中的地位，有助于提高CSL公司的竞争力，以对抗其主要竞争对手百特公司、西班牙Grifols公司和瑞士Octapharma集团。
 
　　有的药企高价收购仅有单一获批产品的生物技术公司，以求实现快速盈利。2008年10月，礼来同意以65亿美元收购英克隆生物技术公司。大多数分析家认为，礼来对于英克隆生物技术公司的收购价过高，因为后者只有一个与百时美施贵宝签署了产品销售合约关系的重磅产品Erbitux，且正在开发一些不确定的Erbitux的后继产品。“如此高价收购，表明礼来为了提高销售收入几乎是不顾一切了。它可能已经买了一大堆拥有良好前景产品的小型生物技术公司，而不仅仅是寄望于单一的产品线。”布鲁克纳集团的Michael Russo先生说。
　　有的药企希望通过并购积极向新兴医药市场渗透和扩张。2008年7月，以色列仿制药巨头Teva宣布，以近75亿美元的价格收购其美国竞争对手Barr公司。这项交易有利于巩固该公司在仿制药领域第一的位置，获得一个进入口服避孕药市场的通道，且增强其在中欧和东欧新兴医药市场的实力。
 
　　有的药企通过并购加快了剥离非主营业务的步伐。百时美施贵宝为了转型为生物技术公司，2008年加速了对制药业务的剥离计划。该公司继2007年12月将医疗影像部门以5.25亿美元的价格出售给一家私人直接投资公司后，2008年又将旗下创伤护理部门康复宝公司以41亿美元的价格卖给两家私人直接投资公司——Nordic Capital和Avista Capital Partners，并将其在埃及和巴基斯坦的制药业务分别以2.1亿美元和3,650万美元的价格卖给了葛兰素史克。百时美施贵宝的首席执行官Cornelius先生表示，这种剥离很可能会持续。
 
　　还有的药企则努力通过并购实行多元化的商业模式。多元化一直是各大药厂之间难以取舍或驾驭的难题。鉴于行业诸多的不确定性以及药品专利到期、新药研发风险加大，制药行业已从专注于处方药市场转向多元化发展的高级阶段。从2008年前三季度的报表来看，多元化经营的大药厂日子相对好过。诺华无疑是大型制药企业中最成功的和最多元化的企业，在多元化发展的道路上处于领先。他们进行了广泛的投资重组，涉及处方药、仿制药、疫苗和消费者保健领域。2008年，该公司出价110亿美元收购了世界上盈利能力最强的眼科保健公司阿尔康（Alcon）25%的股权，并有权选择于2010年以280亿美元收购阿尔康另外52%的股权。
 
　　第三，在并购中，除了单纯的兼并手段外，合作研发、许可交易以及建立战略性联盟等手段正在大幅增加。有关数据显示，2008年合作产品销售收入比重达到50%以上。
 
　　2008年，礼来在合作研发、战略联盟方面做得相当成功。该公司一方面与美国Covance公司建立起一种前所未有的合作关系来改变自己的研发模式，还与美国Nova Quest及其合作伙伴私人股权基金TPG-Axon Capital签署了三方协议——开发处于三期临床阶段的两个阿尔茨海默症药物。Miller Tabak公司卫生保健方面的战略家Les Fundleyter称，礼来也建立了与印度Jubilant Organosys公司、Suven公司和Nicholas Piramal公司共同承担风险的协议。
　　第四，药企依据自己的发展战略来选择收购的产品和技术。
 
　　除了选择成熟的产品之外，大型药企开始选择在更多的处于早期开发阶段的产品上孤注一掷，签署的交易协议涉及临床试验二期到研发前的全部范围。癌症仍然是最热门的治疗领域，紧随其后的是中枢神经系统疾病，排在第三位的是自身免疫疾病及炎症（开发中的抗癌用单克隆抗体在该领域常显示出良好的效果）。2008年绝大多数大型收购案都涉及到那些拥有已上市抗癌产品，且更多的是在研中的抗癌药物的生物技术公司。另外，大型药企继续加快引进被称为“改变游戏规则”的RNA干扰新技术。
 
　　同时，制药公司正在退出心血管疾病及糖尿病领域药物研发。业内人士认为，这两个市场已经具有大量可供选择的治疗方案，要让消费者为新产品埋单则需要产品有显著的科技进步。
 
　　第五，并购谈判与协议过程更趋复杂和精细化，参与决策团队更加庞大。
 
　　为使利益最大化，领先的药企在并购过程中施展出其所有有关风险/回报的专长，并购协议变得越来越复杂和多元化。分析师认为，药企正在谈判的收购非常复杂和精细，以试图分散风险。
 
　　大型药企在并购决策程序方面也变得越来越复杂，决策团队不仅包括业务开发、研发、法律方面的人员，还包括监管和营销方面的人员。顶级药企甚至还建立起战略性联盟管理部门，以监管合并业务。
 
　　3.新兴市场 成为目标
 
　　近年来，世界制药业竞争日趋激烈，发达国家药物研发和生产成本太高，欧美大型药企竞争力下降。而与此同时，发展中国家，尤其是印度和中国的制药业快速发展，给欧美大型药企走出困境带来希望，药品研发和生产工作正越来越快地从发达国家向亚洲转移。
 
　　2008年11月，诺和诺德斥资4亿美元在中国天津兴建胰岛素生产工厂。该工厂预计于2012年投入运营，届时将招募近500名员工。目前，葛兰素史克在中国上海的研发中心已拥有170名研究人员，并计划到2009年将研究人员数目翻番，达到350名。
 
　　一篇题为《金融危机阴影下西方制药新兴市场风景独好》的文章指出，医药行业正步入“西边不亮东边亮”的时代。由于欧美发达国家医药市场增长日趋缓慢，各大药企把重点放到像中国、印度、巴西、俄罗斯这样的新兴的发展中国家医药市场，以寻求新的业务增长点。辉瑞计划大幅度加强在新兴市场，特别是巴西、中国、印度、墨西哥、俄罗斯、韩国以及土耳其7个关键市场上的销售团队力量。如该公司计划将中国市场业务从当前的110个城市扩张到650个城市。

来源：中国医药报