并购之后看整合，辉瑞vs罗氏

       辉瑞和惠氏太像，两家企业并购后难以像基因泰克融入罗氏那样让大药厂吸收到“新鲜血液”。罗氏与辉瑞的收购，谁的胜算更大似乎已不言而喻。 
   　【辉瑞版】 知错能改吗？　　
        辉瑞的销售一直很强势，这家企业做大的重要原因之一就是并购。过去10年，辉瑞共花费2000多亿美元实施了三大并购，每年还要花费50亿~80亿美元的研发经费，若从这一角度来判断其研发效率，辉瑞实在没什么值得炫耀的。业内对辉瑞的研发一直颇有微词，光是过去几个月失败的Ⅲ期临床研究就足已让这位“老大”颜面尽失。
                                　　
         说易行难
        收购惠氏以后，辉瑞能否以及如何弥补这一短板呢？恐怕人是第一因素。4月10日，辉瑞开始部署研发管理团队，两家公司的研发部门将按药物分子大小一分为二：一块为传统的小分子化学药，另一块为生物技术疗法和疫苗。两个部门分设独立的研发总裁，目的是减少官僚主义、建立明确的新药研发问责制。辉瑞目前的研发总裁Martin  Mackay将负责化学药研发，惠氏研发总裁Mikael Dolsten将负责在生物技术研发中心的大分子药物开发，惠氏的另两位研发高管：原惠氏开发疫苗的负责人Emilio  Emini和新药发现负责人Menelas  Pangalos将分别出任疫苗开发部和神经系统新药开发部首席科学家。惠氏的另5位高管也被委以重任。
        但华尔街分析师指出，首先这种“分法”并不新鲜，很多同时研发生物药和化学药的药厂就是这样进行内部“分割”的。其次，简单分割研发业务，表面上形式简单、思路清晰，但对并购双方都有整合难度。惠氏搞化学药和辉瑞搞生物药的研发人员都有异地转岗，甚至失去工作的可能。在完全整合以前，很多员工会受此困扰。光是这一点就能让辉瑞折腾一阵子。
        尽管辉瑞正想方设法安抚两家公司的中高层管理者，但雇员人心惶惶却是不争的事实。因为在并购以后，辉瑞已宣布要裁员约2.5万人，功能重叠的服务部门、易受外包服务冲击的部门人员有这种担心也不是没有理由。
                                　　
        头痛医头
       辉瑞如何避免此前收购华纳•兰勃特和法玛西亚两大药厂犯下的错误，这是大家最关心的问题。在记者见面会上，辉瑞高层颇为自豪地谈到辉瑞如何从过去的并购中吸取教训，称已做好充分准备，一旦签署所有文件，就迅速进入平稳的整合期。但有华尔街分析师指出，尽管辉瑞注意到了超级并购导致重大项目中断、时间浪费严重等历史教训，却也无法避免强强并购对士气的影响。高效整合拥有100亿美元经费的研发队伍难度很大，只能是尽量减轻混乱程度。
       判断辉瑞此次改组是否成功，最终还要看新架构下的研发生产力能否提高。换言之，并购成功的主要标志不是短期内的合并报表和营收额增加，而是有多少新药能从两家公司的试验室走进患者病床。另一个衡量标志是，所有开发成功的产品能否在市场上赚到钱，吸入式胰岛素的历史会否重现。
        其实，大药厂的研发效率低下问题主要与企业文化有关，不从体制改革入手，指望靠削减开支来增加利润，能有多大胜算？难怪华尔街有人质疑：辉瑞680亿美元的超级并购是否真有必要？有无实际价值？除了满足华尔街投资银行和CEO们的兴趣以外，此举对辉瑞的价值和新药研发没有任何帮助，这一论断或许5年内就能得到印证。 
        【罗氏版】 从亲密到无间　　
        罗氏动作很快，3月15日才宣布并购消息，4月15日就公布了基因泰克管理层的改组计划：罗氏负责全球药业的总裁Pascal  Soriot将出任基因泰克新任CEO，接替离任的Auther  Levinson博士；Levinson博士将出任基因泰克董事会主席，担任其研发顾问，并在下届罗氏董事会上提名为罗氏集团董事；基因泰克负责产品开发的重要功臣Susan  Desmond-Hellmann博士将协助公司的整合过渡工作直至年中，此后将担任基因泰克的顾问委员会和战略决策委员会成员。基因泰克的其他高管也均被委以重任。
        与辉瑞不同，罗氏的整合工作顺畅很多。罗氏保留了基因泰克的核心管理层和研发人员，无需大量裁员。因为罗氏默认了基因泰克在去年7月罗氏提出收购要约后及时出台的耗资3.71多亿美元的员工挽留计划。计划规定，基因泰克雇员在并购以后至少留任1年可拿到一笔挽留金（以往为股票期权），发放时间分别为收购完成后和工作1年后。有媒体报道，基因泰克1.1万多名雇员中的大部分人将拿到这笔钱。
        将罗氏的美国业务整合到基因泰克旗下的做法也甚妙，既能让基因泰克的员工感觉良好，又能让罗氏得到最大的实惠，罗氏去年的药品销售额有2/3与基因泰克开发的产品有关，收购无疑将扩大这一比例。事实上，罗氏在收购前就已改组了自己在加州和新泽西州的美国分公司，似乎早为并购做好了铺垫。
       此外，罗氏还可因此节省约7.5亿~8.5亿美元的行政开销和重复费用。罗氏已决定关闭其在新泽西州的某处生产设施，解雇400多名员工。与辉瑞的裁员人数相比，这实在不能算是大裁员。并购还有利于发挥协同研发效应，只拥有基因泰克56%股份的罗氏不可能一窥（或享用）基因泰克丰富的生物标记Biomarker数据，毕竟大家不是同一家公司，存在知识产权保护和未来产权归属的问题，而收购让罗氏的研发部门拥有了这一权利。
        收购前，罗氏一再强调尽力保持基因泰克的独立和企业文化，那么收购以后呢？即将退休的罗氏药业部门现任CEO  Bill Burns（收购基因泰克前曾担任罗氏派驻基因泰克的董事）强调，基因泰克的研发人员仍保持原有的独立性，允许其开发多元化的早期项目，科学家们有一定的自由为下一个重磅药下注。这正是基因泰克过去成功的秘诀之一，这一传统若能完美延续，罗氏或能充分受益。
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            辉瑞多元化？回头太难！
            在宣布收购惠氏1个月后，辉瑞CEO金德勒在接受媒体采访时表示，希望公司能像强生和雅培那样走多元化道路。
         　Motley Fool 投资顾问公司分析员Brian Orelli在认同他的观点时质问：辉瑞打算如何实现多元化？至少像购买惠氏这样的超大型并购就与此背道而驰。为了证明这一点，他列举了强生和雅培近期实施的收购行动，以证明这两家企业实施的并购规模不大且易于消化。
                                　　　　
         颇具讽刺意味的是，强生在2006年以166亿美元的价格收购了辉瑞的消费品业务部门。诚如华尔街杂志健康博客所指出的那样，惠氏虽然有助于辉瑞多元化，如增加动物药、消费品和疫苗业务，但不太可能让辉瑞成为另一个强生，因为惠氏的消费品业务还不如辉瑞当年卖给强生的更赚钱。
       此外，辉瑞也不可能进入医疗器械领域，这是雅培业务的核心增长点，也是强生的主要收入来源。上世纪90年代，辉瑞曾经拥有自己的医疗器械部门，但当时处方药业务风生水起，辉瑞狠心卖了它。