外企欲加速染指内国OTC市场 扩大销售队伍

　近期，随着新医改方案的公布，外资企业如何理解新医改所带来的挑战和机遇，如何在现有产品线的基础上做出更好的战略调整，比方说处方药与非处方药的投资比重该怎样规划与预算，核心城市与农村市场的营销策略各有哪些侧重，三甲医院和社区医院如何整合，是要狠下一番功夫的。
 
    招兵买马扩张销售
 
    我们看到，去年末，众多外资企业都在招兵买马，扩张销售队伍，以便占领新医改后的营销新高地。一场新的产品线与OTC市场的重新规划正在各外资企业中积极展开。
 
    去年，新的《国家发改委定价药品目录》列入医保目录的非处方药的价格完全下放到各省级物价主管部门，近500种OTC定价权下放地方，行业人士评价称，发改委希望OTC市场能公开竞争，让流通领域货比三家，从而抑制药品价格虚高现象，由此产生一种观点：企业获得了定价主导权，有了自主定价权，新的OTC定价方式给企业带来更大的操作空间。以前，医保目录内的甲类药品全部由国家定价，乙类药则由政府确定指导价，然后各省市根据实际情况有5%的浮动。而新的定价方式把所有OTC药物交给各省级物价部门自行定价，这一做法使药企能直接征得当地物价部门同意后根据市场行情调整价格。
 
    而新医改的核心内容之一，就是“医药分开”，为改变公立医院“以药养医”的局面，中国新一轮医改试点将取消公立医院15%的加价售药，配合政府主导的“挂网药品招标制”来实现“院店同价”，再加之社区药品“零差价”等一系列措施，同时，患者享受诊断等服务要增加药事服务费，这对于零售药店来说，的确是机遇也是挑战。
 
    以上两个处方药市场和OTC市场的趋势转化带给企业的理解也是不尽相同的，可谓见仁见智。面对新医改，公立医院取消加价后，转向OTC市场自主定价是否是一个更好的选择？
 
    拜耳式的战略思路
 
    2007年拜耳的销售额达到324亿欧元，同比增长12%。其中拜耳医药大中国区实现销售额18亿欧元，同比增长30%，是拜耳全球增长最快的地区。拜耳医药保健有限公司中国区总裁、拜耳先灵医药中国总经理康德（Liam Condon）将这一快速增长更多归功于过去重视不够的非处方药（OTC）。去年10月11日，国家商务部发文同意拜耳医药保健有限公司增加注册资本以及收购公司“白加黑”等西药感冒药业务资产等事项。
 
    “中国国情决定了普药的庞大市场需求，跨国药企在中国不能够忽视这个市场需求。”康德还介绍说，“2008年之后，拜耳医药的中国增长核心就是普药尤其是OTC市场。经过精挑细选，拜尔看中了东盛科技启东盖天力制药，并于2006年着手收购。直至去年3月，拜耳终于将中国著名感冒药品牌“白加黑”并入麾下，包括该品牌在内的东盛科技启东盖天力制药有限公司止咳及抗感冒类西药非处方药业务及相关的生产线和销售渠道等资产，共折价2.64亿元，这是中国制药领域最大的一起外资并购案。
 
    目前中国80%的药品通过医院销售，各跨国药企都将在华业务重点放在处方药上。但随着医疗体制改革的深入，以药店零售为主的OTC市场潜力逐渐显现。北京医药行业协会秘书长戴盛明表示，非处方药由消费者自行选购，不仅覆盖面和市场容量大，品牌影响力也大。中国到2020年有可能成为全球最大的OTC销售市场，跨国公司要打进来，销售渠道是一道绕不开的坎儿。拜耳把盖天力的非处方药业务与渠道一起买断，不仅得到了一块非处方药的金字招牌，还得到了一个生产基地和一套现成的销售网络，可谓一举多得。
    拜耳集团大中华区总裁柯希尼透露，他们还计划将现有部分处方药重新报批为OTC：“我们会选择有OTC市场潜力的产品，先进入医院市场销售，通过临床使用积累产品的疗效数据，取得医生的认同，同时对消费者也产生影响，建立品牌忠诚，然后将该产品申报为OTC产品。”
 
    一般处方药的产品生命周期平均为8年，转成OTC后寿命周期可长达34年，有的甚至超过50年，销售额可增加4倍，比如德国拜耳的阿司匹林在市场上已有100多年历史。正如天津中美史克总经理杨伟强所说：“可口可乐把它的品牌延伸了100年，把市场做到了全世界，而成功的OTC的未来与可口可乐的现在很类似。这同样也是拜耳医药的憧憬。”
 
    显然，拜耳对于OTC市场的行情是看好的，它们结合自己现有产品线的特点，并考量未来的盈利预期，在预测医改走向的同时已有了比较明确的市场布局，特别是收购东盛集团，其对于渠道和销售网络的看重可见一斑。我们的感觉是拜耳对待中国OTC市场的坚定信念是其它外资企业所不及的，这不仅仅是资源投入和产品线整合的问题。
 
    推广不等于覆盖
 
    那么外资企业想在未来染指中国OTC市场这块蛋糕，除了在产品线方面进行审时度势外，还要进行哪些思考呢？笔者认为，至少要做好以下两点功课：
 
    首先是公司的集团总部要战略清晰，目标明确，规划长远。同时，相关的配套资源一定要有持续性，公司总部要建立对中国市场的信任，加大支持力度，否则目标不坚定与不坚持，东边日出西边雨，结果是美好的战略目标，永远只能是美好的愿望。
 
再者，一定要建立专业的推广队伍，要像处方药队伍建设一样，投入相当的资源和精力，据了解，目前众多外资企业的OTC队伍在收入待遇、准入上与处方药队伍大相径庭，由此导致了相应的推广始终在低水平上运作，结果是OTC市场的业绩表现总是不温不火。同时要有明确的市场策略，像处方药一样，关键信息的传递和策略的执行一定要有，并且到位。因此，必须要有一支强有力的推广队伍与之配合，明白公司的发展目标，明确界定每一个功能部门的角色和责任，只有这样，才能真正称得上是推广，否则只是在渠道意义上的覆盖。

来源：医药经济报