掘金供应链

 

　　由于原料药企业在医药产业链中具有举足轻重的战略地位和牵一发而动全身的网链优势，整合供应链大有可为　

　　

　　“供应链”的概念近期在医药行业并不陌生。

　　默克雪兰诺公司在今年3月宣布，其投入3亿元巨资以全面整合其中国公司供应链的新闻引发业界高度关注。如此巨额的资金投入到供应链的整合管理上，自然是大有所图。

　　国内医药企业在供应链管理方面也有布局，其中，医药商业是“春江水暖鸭先知”者。去年12月，一股“供应链旋风”在医药商业圈地运动中接连发生：7日，南京医药供应链管理有限公司浮出水面；8日，苏州上药供应链有限公司挂牌；18日，中国医药股份有限公司收购广东美康万特医药有限公司51%股权，以实现由传统医药贸易商向医药保健品供应链综合服务商的转型……

　　而最近业内热论话题之一的“闵行模式”，其取得较为突出的收效之一，就是通过改革药品供应链为当地公立医院改革赢得了较丰厚的资金。

　　而与“闵行模式”有相似之处的是，今年初，地处华东的某大型原料药生产企业在对去年经营业绩进行总结盘点的时候发现，近年来特别是2009年下大力气整合供应链之后，该企业去年一年仅降低采购成本一项就获利2亿元以上，企业的主要原料药品种毛利率劲升了5～11个百分点。

　　

　　原料药企业具备整合优势　　

　　供应链是指通过对物流、资金流、信息流等有效控制，从采购原材料到生产中间产品、最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户紧密联系在一起的功能网链结构。它不仅是核心企业联系供应商、用户的物流链、信息链、资金链，更是实现增值的价值链。

　　世界《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的重要战略竞争资源之一，杰克·韦尔奇则说“如果在供应链运作上不具备竞争优势，那么干脆就不要竞争”。在全球经济一体化的今天，从供应链角度考虑医药企业的全部生产经营活动，打造强有力的供应链管理保障能力，对我国医药企业提高竞争力至为重要。

　　“采购原材料→生产化工原料或医药中间体→化学原料药→销售→加工制剂→终端销售→用户”，这是一条完整的化学原料药产业链。在这条产业链中，原料药生产企业居于核心位置，对上游有着掌控原材料或中间产品需求的优势，对下游则坐拥资源之利。由于原料药企业在医药产业链中举足轻重的战略地位和牵一发而动全身的网链优势，因此，整合供应链将大有可为：对原料药企业本身有百利而无一害；对行业而言具有极其重要的促进作用，有利于加快原料药产业转方式与调结构。

　　

　　供应链里有黄金　　

　　通过整合供应链获取高利润只是一种较为低端的方式。实际上，整合供应链是调整企业产品产业结构、市场及客户结构的应有之义，是企业做大做强的主要途径之一。

　　在大宗原料药的全球化采购、全球化生产、全球化销售成为现实的背景下，我国原料药企业推进供应链整合契合了世界医药产业转移的趋势，有助于提升原料药企业的核心竞争力。沿循原料药生产的主要供应链和重点价值链进行重组并购、联合联盟的例子比比皆是。

　　整合供应链的益处是显而易见的。

　　首先，它可确保部分大宗、特殊或紧俏原材料的及时足量供应。以前述大型原料药生产企业为例，去年下半年以来非那西丁、二溴醛等部分化工原料极其短缺，现款采购都有可能拿不到货，该企业依靠供应链体系使得供应无虞。

　　其次，显著降低企业的采购成本。供应链合作着眼长远，企业之间大多以长单为主，在价格与成本控制上得天独厚。

　　第三，实现排他性竞争。对部分建立了战略性合作关系的供应链联盟而言，实现排他性或限定性合作，供方可获取满意稳定的利润，需方则藉此大大降低经营成本及生产组织难度。

　　第四，深化与上下游客户的合作共赢关系，提高市场反应能力与效率。

　　对外向型原料药企业，整合供应链迫在眉睫。今后较长一段时期是通用名药物的黄金发展期。当通用名药物在国际范围内进行生产时，市场的竞争态势已超出公司与公司之间的竞争，逐步转向以供应链之间竞争的形式进行。美国医改方案最终获得通过，加重了业内的这一判断。

　　即使对那些稳健型原料药生产企业，整合供应链也很有必要。一般的原料药生产往往有几步甚至十余步反应，使用原材料高达三四十种，涉及的供应商也在三四十家左右。且不说降低成本提高竞争力，单是高效供应、合理组织生产就是不小的挑战。　　

　　整合推进有玄机　　

　　供应链包括了药品生产从采购、研发、生产到销售等方方面面，涉及原料药企业的上、中、下游各个环节。整合供应链的着力点就在这方方面面与各个环节之中。其中的重要流程与关键节点是适宜的切入点。

　　借助现代信息化手段 在整合供应链的过程中，ERP、GPS、RFID等现代化的信息处理技术与手段得到了广泛运用。对此，在我国解热镇痛药占据重要地位的某原料药企业G公司获益匪浅。该公司近年来在信息化软硬件建设方面投入上千万元资金（不含终端微机），先后实施了ERP-Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期工程，搭建起了覆盖全公司、全流程及重要合作伙伴的网络信息平台、采购供应平台、移动营销平台和终端服务平台。其中Ⅰ期主要完成了财务及资金流的实时流转管理，Ⅱ期重点完成了原材料、产品流等在线管理，Ⅲ期则完成了信息流的整合及重要节点的升级，达到了生产计划合理、库存管理优化、设备利用充分、质量管理全面、成本控制有效、财务分析及时的目标。

　　技术支持或共享方式 基于相同的战略目标与战略利益，供应链内企业之间可提供必要的技术支持或技术共享，其结果是相关企业彼此受益。

　　认证或质量审计模式 借鉴国外官方审核认证及客户现场审计的理念，通过认证审计督促供应链企业强化管理创新，提高协作能力，并不断完善供应商名录，最终建立一套科学合理的供应商资信体系、科学量化评价体系、主要原材料评价体系、市场信息分析反馈体系等，构建最佳供应链。

　　股（产）权紧密型模式 建立股权或产权关系，从法人治理结构层面实现供应链的有机整合是最有效的一种整合模式，其推进实施也殊为不易，往往受核心企业的财力、物力、管理力以及文化力等制约，整合的方式有全资、控股、参股等。选择那些链条进行股（产）权式整合，取决于企业的发展战略和核心利益。

　　战略性联盟模式 深度的战略合作联盟是当前较为时髦的一种整合策略，往往以潜行的方式、依靠自律的力量普遍存在，其好处在于扩大了供应链的影响力与知名度，有利于供应链内企业之间合作以及产业环境的优化。

 

　　“不仅是核心企业联系供应商、用户的物流链、信息链、资金链，更是实现增值的价值链。”

 

来源:医药经济报

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